LEAP新商業模式:全球頂尖企業實現量子跳躍式成長的法則

出版社︰ 商周
國際書號(ISBN): 9789864772827
作者: 名和高司(Nawa Takashi)
釘裝: 平裝
出版日期: 2017-08-17
頁數: 432
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☞企業不成長就滅亡!
☞向全球百大「高成長企業」學習最新商業模式與成長策略
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 泉谷直木╱朝日集團控股公司代表取締役會長暨執行長
 加藤宣明╱電綜(Denso)集團取締役會長
 鈴木義幸╱高起(Coach A)公司取締役社長
 《哈佛商業評論》日本版管理類推薦書籍

  由波士頓顧問公司(BCG)協助,以 2014 年時營業額達 1 兆日圓的企業為對象,在排除特許及金融等產業後,以營業額成長率、企業價值(股價)成長率、以及平均獲利率這三大指標,篩選出全球百大高成長企業,除了分析其共通點之外,並依產業別挑出特別值得關注的企業,進行深入剖析。這樣的排行,實為全球首見。

  全書可分為三大部分。

  第一部分(前言至第三章)闡述分析目的、篩選及排名方式,以及G企業(意指跨國成長型巨人,即Global Growth Giants)的共通點,並說明本書用來分析企業的「LEAP」架構:

■L指「商業模式」相關元素,包含精實(Lean)與槓桿(Leverage);
■E指「核心競爭力」相關元素,包含頂尖(Edge)與擴張(Extension);
■A是「企業DNA」相關的元素,包括堅持(Addictive)與適應(Adaptive);
■P則是「企業志向」的元素,包括大志(Purpose)與軸轉(Pivot)。

  從這一百家成長企業的典範可知,在L、E、A、P的每一面向中,看似彼此矛盾或對立的兩個元素,絕非二選一的「非此即彼」,而是不可偏廢、缺一不可的動態平衡。

  第二部分(第四章至第六章)則依網路、健康照護、電子、汽車、零售通路、消費品等六大領域,加上進榜的日本企業,以及幾家未參與排名、或未進榜的遺珠企業,分析各企業進╱落榜原因。百大當中除了有以蘋果為首的四十一家美國企業,還有十家日本企業。而在台灣家喻戶曉的台積電,作者也從地緣政治、國家政策等角度,探討台積電所選擇的經營策略與定位。

  第三部分(第七章至後記)則是又回到作者為本書所設定的主題,也就是日本企業要如何揚棄「成熟國家無法成長」這個既定觀念,追求全球性的、跳躍性的成長。

  儘管作者最初預設的讀者對象為日本企業,但本書內容實則希望能打破世人對「成熟產業就無法再成長」、「大企業就無法再高速成長」的迷思,是每一位在新世紀中追求成長的企業主、管理者所必讀。

前言

全球首創!評選「21世紀全球勝利組」百大企業

  在本書中我試著評定出「全球百大企業」,目的是要篩選出那些在進入21世紀後仍持續成長的企業。我很自負本書能成為發表「全球首份21世紀成長企業排行榜」的平台。
  在此我想先簡單整理出排名的前提條件。
■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中,創新與行銷等企業所做的努力,影響遠不及其他因素。
■排除在2014年時營收未滿1兆日圓的企業。因為就某種層面而言,小型企業會蓬勃成長是很理所當然的,而這份名單的排名,則以大企業是否更壯大為條件。
■①營收成長率②企業價值(股價)成長率③平均獲利率─以這三項的得分加總,訂出企業排名先後。配分佔比依序為40%、40%、20%。獲利率的佔比較低,是因為要它是零、或甚至是負值,皆可恣意人為操作。
  此外,越是成長中的企業,經營態度上越會傾向加碼投資以降低獲利數字,而非衝高獲利數字來繳稅,因此我調低了獲利表現的評分佔比。
  以這樣的條件為企業排名之後,蘋果成了無與倫比的龍頭。此外,在百大企業當中,有四十一家是美國企業。可見即使在進入21世紀之後,美國企業仍是獨霸全球的勝利組。
  國別進榜數排名第二的,是有十家企業進榜的日本。儘管這個第二名與榜首美國之間的距離望塵莫及,但相較於德國、英國和法國,日本還是以些微之差險勝。
  有幾家企業雖是值得矚目的跨國成長型企業,卻因這次的評選方式而成為榜上遺珠。具體來說,像是Google、阿里巴巴(Alibaba)、瑞可利(Recruit)這些在2000年以後首次公開發行(IPO)的企業,由於無法計測公開發行當時的企業價值,故自本次評選對象排除。不過,當評比這些企業的「成長幅度」(從IPO之後的股價所推測出來的企業價值成長率)時,它們的落點究竟會在榜上第幾名?在本書中將以「未列入評比,相當於第XX名」的方式介紹。
  舉例來說,Google就是「未列入評比,相當於第二名」。可見即使是以數字來衡量蘋果、Google,它們仍呈現飛躍性的成長。而來自日本的企業,則有瑞可利是「未列入評比,相當於第三十四名」。在日本企業當中,實質上它的排名是緊接在迅銷之後的榜眼。
  阿里巴巴是在2014年辦理首次公開發行,因此無法對它多作評論,但就成長曲線而言,阿里巴巴也有著足以緊追在蘋果之後的成長率。
  此外,未上市的企業由於沒有股價數字,無法測定企業價值,因此也未列入評比對象。舉凡銷售家具的宜家家居(IKEA,瑞典)、汽車零件供應商勞勃.博世(Robert Bosch Gmb,德國),以及日本的三得利(Suntory)控股等企業,只要成為上市公司,應該極有可能上榜。
  另外,雖然只計算20%,評分佔比偏低,但在這次的排名指標當中,還是採計了平均獲利率。因此,以投資為優先、不保留獲利的企業,很難擠進榜上。其中最具代表性的例子,就是亞馬遜(Amazon)。
  再者,想透過裁員來改善企業體質、化臃腫為精實的企業,就數字上看起來會呈現停止成長的狀態,例如奇異(GE)、IBM、日立(Hitachi)等,營收或獲利都暫有下降。這些企業只要能正確地推動裁員,下次應該很有可能進榜。

百大跨國成長型企業的共通點為何?

  這次選出的百大跨國成長型企業,我將它們命名為G企業。原本我是用跨國成長型巨人(Global Growth Giants)、或跨國成長型歌利亞(Global Growth Goliath)的縮寫,稱它們為G3(G立方)企業,後來決定更進一步縮減將它們稱為G企業。
  本書會用LEAP這個架構,來分析這些G企業的共通點。詳細內容會於第一章之後說明,這裡僅先做部分摘要。
  從G企業當中,可粗略匯總出兩個共通要素。
  第一個共通要素,是「堅韌性」「堅毅不拔」「堅定不移」等靜態(static)特質。G企業都在自己的腳下深耕,根基相當穩固。
  第二個共通要素, 是「變幻性」「輕盈」「無拘無束」等動態(dynamic)特質。如果第一個要素是「深化」,那麼這項要素應該可用「伸化」來詮釋。
  這兩項共通要素是自相矛盾的。然而,在G企業當中,都具備這兩項要素,而自相矛盾的要素奇妙地兼容並存,竟成了這些企業的成長動能。
  IBM的前執行長路易士.葛斯納(Louis V. Gerstner),曾撰著《誰說大象不會跳舞?:葛斯納親撰IBM成功關鍵》,並因此一炮而紅。正如這本書名所言,能賺得逾1兆日圓的營收,又能持續成長的G企業,兼具「大象」般的堅固,與「跳舞」的輕盈。附帶一提,這次IBM非常可惜,並未進入百大金榜。他們目前正在如火如荼地進行裁員。
  「大象」若只是偶爾跳個舞,成長就無法延續,所以必須要持續舞動才行。如果能再趁著舞動之勢,像呆寶3一樣展現出有如飛上青天的輕盈,就能成為貨真價實的成長企業。
  我再強調一次,關鍵在於如何兼具靜態的「堅固」與動態的「輕盈」這兩項要素。帶著這樣的觀點,再更進一步仔細觀察G企業,就會發現:
  ①商業模式層面
  ②核心競爭力層面
  ③企業DNA層面
  ④(作為企業根柢的)抱負層面
  它們都在這四個層面上,各自兼具相互矛盾的不同要素。換言之,G企業的結構就像俄羅斯娃娃一樣,以巢狀結構內包靜態與動態、自相矛盾的要素,這就是本書在LEAP架構下所整理出的結論。

日本企業需要什麼才能「跳躍」

  此次撰著本書最大的理由,就是因為在跨國成長的局面下,日本企業處於對海外企業瞠乎其後的現況之中,而我期盼它們能運用這套LEAP理論向上躍起。
  日本企業在靜態的「堅固」這項特質上,具有相當強大的優勢。實際上,的確有很多固若金湯的企業至今仍存活於世,還成為營業額逾一兆日圓的企業。
  然而,若要再更高高躍起,恐怕有許多日本企業的腳步是太過沉重了一些。這些企業缺乏「輕盈」這項動態要素,所以無法自行求新求變。
  換句話說,要兼具靜態的「深化」以及動態的「新化」,才能成為不斷「伸化」的組織。
  其實我在本書中想談的,就是這個「伸化」。掌握跨國成長的關鍵,不是深入耕耘的「深化」,也不是追捧新事物的「新化」,而是挪移自己現有專長的「伸化」,感覺上就像是一種橫向開展。
  日本企業對追捧新事物極不擅長。然而,若採取「謹記自身優勢,再逐步挪移」的切入方式,日本企業應該也能導入新事物,進而創造下一波飛躍性的成長。這正是貫穿全書的一則訊息。

目錄
前言

英美、北歐――持續成長的成熟國家╱強化獲利力道――為了追求日本的再次成長╱向「失落的20年」裡的勝利組學習╱全球首創!篩選「21世紀的全球勝利組」頂尖百大企業╱全球百大成長企業的共通點為何?╱為了讓日本企業「跳躍」所必需的事

第1章 為什麼現在要談全球成長?

不是成長就是滅亡――不成長的企業就只會墮落╱失去成長動能而隕落的全球企業╱日本的惡夢――「失落的20年」╱競爭環境改變了!――三個改變賽局的關鍵╱現在正是化危機為轉機的時候╱以量子跳躍(Quantum leap)為目標

第2章 首度公開!全球頂尖百大企業

G企業的篩選條件――營收成長率、企業價值成長率、平均獲利率╱全球頂尖百大企業概述――什麼樣的企業雀屏中選?╱世界頂尖百大企業的兩個共通點

第3章 G企業的經營模式:LEAP

是品質?還是機會?――卓越企業的兩種類型╱G企業――新的全球成長模式╱定位與破壞式革新的交錯重複╱變動的時代,日本企業該如何改變?╱「LEAP」模式――成為G企業的要件為何?╱邁向G企業――偏離主軸的複雜式經營╱超越二元對立的「經營革新」╱超越二元對立的「21世紀的經營模式」╱以全球成長企業為目標的經營哲學╱從「封閉式」邁向「開放式」的商業模式――Lean and Leverage╱在核心競爭力上「窮盡極致」之後「偏離」――Edge and Extension╱用「學習」與「跳脫學習」來讓企業DNA進化――Addictive and Adaptive╱以發揮社會價值與經濟價值的綜效為目標――Purpose and Pivot╱因軸轉而進化――奇異公司(GE)的「深化」與「伸化」

第4章 精選!海外14大企業大PK

1 網路時代的旗手

壓倒性的成長企業第一名
百大排名第1名 蘋果
在營收、企業價值的成長上榮登世界首位╱落實執行SMART・LEAN策略╱從蘋果1.0邁向蘋果3.0╱找回迷失的「目的」╱DNA的雙重螺旋╱革新的本質╱挑戰蘋果4.0

專欄 「蝴蝶模式」與「莫比烏斯運動」

為網路世代而誕生的專家
未列入評比・相當於第2名 Google
純網路世代的掘起╱施密特的「300年構想」╱不作惡!╱80:20法則╱21世紀企業的經營模式╱日本企業應該追求的模式╱將21世紀型組織化為可能的各種機制╱平台事業模式╱不受股東擺佈的經營╱谷歌X的衝擊╱谷歌Y開創的未來城市╱對谷歌3.0的創造性破壞

專欄 地下莖型組織與自我組織化的宇宙

未列入評比・相當於第2名 阿里巴巴
中國頂尖企業╱駭人的單日營業額破兆日圓╱與亞馬遜在本質上的差異╱馬雲的野心╱喚醒儒家精神╱抓住年輕人心理的企業存在意義

2 邊境的健康照護領袖

凌駕巨大綜合藥品企業的新興勢力
排行第6名 梯瓦(TEVA)
學名藥冠軍╱梯瓦成長力的泉源╱新創王國以色列的老牌企業╱創新中心以色列

胰島素業界的巨人
排行第8名 諾和諾德(Novo Nordisk)
爆炸性增加的糖尿病患者╱由產品模式轉為照護模式╱在中國、印度是CSV先驅企業╱於邊陲之地大放異彩的北歐企業

3 電子霸主

世界工場
排行第11名 TSMC(台灣積體電路製造)
打造新業態代工的創新者╱半導體立國的台灣╱開放平台╱張忠謀的策略與實踐的緊密耦合

站上世界的巔峰
排行第24名 三星電子
三星的二次創業╱從日本企業的再生力當中學習

隱身於歐美頂尖企業下的高科技成長企業
排行第50名 施耐德電機
採取超群新興國家策略的「環保產業霸主」╱在印度的成長驅動力╱學習強韌的新興國家策略

4 汽車業界的版塊變動

福斯集團最傑出的優等生
排行第30名 奧迪
「SMART・LEAN」的先驅企業╱福斯集團的模組策略╱安全與環保的領先者 ╱追求性能與設計兼得╱超脫前所未有的醜聞

實為全球成長企業第一名
未列入評比・相當於第1名 塔塔汽車
「NANO」的衝擊╱向印度社會報恩╱NANO的挫折與再挑戰╱挑戰NANO獲全球經營高層肯定

5 零售業的超成長企業

咖啡業界的革命者
排行第14名 星巴克
「新世代咖啡館」的策動者╱星巴克2.0的急衰╱霍華.舒茲的重生故事╱從「第三空間」到「第n空間」╱竄起的第三波咖啡館╱以單店經營為主軸的星巴克4.0

有機食品熱潮的策動者
未列入評比・相當於第17名 全食超市
創辦人約翰‧麥基的大志╱覺醒的資本主義

6 逾百年歷史的消費品大廠

傑出企業的代名詞
排行第68名 P&G
成為出色企業的要件為何?╱從解決問題邁向發掘機會╱發現新的大眾市場╱以連結+發展打一輪猛攻╱成長的反動與急衰╱萊夫利重出江湖

CSV經營的先行者
排行第89名 雀巢
致力於3個社會課題╱對利害關係人所提供的價值╱CSV的落實度╱邁向CSV2.0

第5章 日本7家企業先行者的突出程度

SMART・LEAN策略的旗手
排行第20名 迅銷
不追流行,追求機能性╱從開放式創新到虛擬企業╱格萊?優衣庫的挑戰╱「從GLOBAL ONE」到「GLOBAL IS LOCAL」╱以「來自日本的全球企業」為目標

以連續SMART・LEAN開拓新市場
未列入評比・相當於第34名 瑞可利(RECRUIT)
作為商業模式的蝴蝶結圖╱SMART・LEAN的連續╱志在找到「白地市場」的一群遊牧民族╱以「Rikunabi」抨擊為契機而回歸原點╱面對實現CSV的本質課題

大阪的社區小工廠躋身全球頂尖企業
排行第55名 大金工業
「緊迫盯人」中毒企業╱在中國跳上了末班公車╱大金・INSIDE╱緊迫盯人式的共同開發

以「絕對優勢經營」復活
排行第88名 小松
網羅整個生命週期╱躍升為絕對優勢企業╱小松方式的傳佈

日本之雄・世界的2軍
排行第93名 朝日集團控股
深究QCD╱隱形的M&A高手――NIKKA、和光堂、可爾必思的收購╱貨真價實感所給人的日常感動

汽車產業的領航者
排行第97名 電綜(DENSO)
從「幕後」走向幕前╱挑戰實體市場╱追求「製造」的極致╱善的循環模式╱於是,它超越了汽車

追求「改善」的極致
排行第99名 豐田汽車
豐田的2個DNA╱刷新商業模式所帶來的企業整體改革常態化╱打倒豐田!╱PRIUS與WiLL╱跨越「創新的兩難」╱以「社德」為主軸的經營

第6章 為什麼那家企業沒上榜?

追求低價的全球最大企業
沃爾瑪
便宜天王的始祖╱全球化的成功與顛躓

網路時代的革命者
亞馬遜
奇葩――傑夫・貝佐斯╱超越IT――亞馬遜進軍實體通路╱「顧客的靠山」是「世界的敵人」?╱目標成為真正的價值創造企業

專欄 長尾凌駕頭

巨象能否再次起舞
IBM
IBM成為卓越企業的理由╱「巨象也會跳舞」――路易士‧葛斯納經營的本質╱新經營者帕米沙諾的寧靜改革╱奧馬哈聖賢也著迷的公用事業企業╱以智慧星球為目標的羅梅蒂╱IBM時代再次到來的預感

社會基礎建設的霸主
GE
偉大發明家愛迪生所創立的巨大企業╱從傑克‧威爾許到傑夫‧伊梅爾特╱奇異經營的卓越本質╱伊梅爾特的2個成長策略╱工業網際網路╱從價值觀到信念

日本的高科技企業群
松下、日立、日本電產
J型經營的極限╱松下能再創盛世嗎?╱日立能超越奇異嗎?╱日本電產的「軸轉經營」

第7章 LEAP開創日本下一世代的成長

向頂尖百大當中的日本企業學習╱從製造業進化為21世紀自造者╱把服務業全球化╱從1級產業到6級產業――轉型為21世紀型產業╱從日本的中小企業化身為G企業╱全球經營的陷阱――活用日本的優勢╱M&A這帖猛藥――成功機率20%的豪賭╱久違的良機降臨日本企業!╱勸跳脫日本――新「和僑」的時代╱40億人口市場尋求的「近代化過程」╱從成熟再成長――再度挑戰「三合幫」╱第三次開國宣言――小國日本的可能性╱日本應尋求的「跳躍」為何?╱為能在自家公司應用LEAP模式╱以全球成長企業為目標

後記
最佳實務沒有「答案」――麥肯錫的極限╱暢銷書《追求卓越》的顛躓╱「偉大的失敗作品」《基業長青》系列╱從《策略就像一本故事書:為什麼策略會議都沒有人在報告策略?》得到的啟發╱持續成長的G企業――太平盛世的根本挑戰與機會╱最後――為企業進化加油

 

作者簡介:

  姓名:名和高司(Nawa Takashi)

1957 年生,畢業於東京大學法律系,哈佛大學 MBA,為史上第二位獲得哈佛商學院貝克學者(Baker Scholar,畢業成績為班級前 5%)榮銜的日本人。曾任職於三菱商事,之後受大前研一延攬加入麥肯錫公司(McKinsey & Company),服務長達 19 年,現為一橋大學國際企業策略研究所教授、波士頓顧問公司(BCG)資深顧問,並設立 NEXT SMART LEAN 股份有限公司、GENESIS PARTNERS 股份有限公司,同時身兼迅銷集團、電綜、NEC 等多家日本知名企業的獨立董事。

譯者
姓名:張嘉芬
成功大學中文系畢業,日本法政大學日本文學碩士,現為專職日文翻譯,擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。
  譯稿指教:ccfjp@hotmail.com

 


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