Sony、Google教我如何貫徹執行力:學那些成功者,習慣顛覆、帶點莽撞的7種特質!

出版社︰ 大樂文化
國際書號(ISBN): 9789869498913
作者: ?野晃一郎
釘裝: 平裝
出版日期: 2017-09-06
頁數: 240
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作者從Sony高層、Google社長到自行創業,
他完全掌握盛田昭夫、施密特、戈恩、馬斯克等各類型領導者的精隨,
告訴你如何挑戰創新、發揮雲端即時性及果斷行動!


SONY創辦人盛田昭夫說,陰沉的組織沒有生產性,領導者要保持樂觀的態度。
★Sony為何成功?把4件事貫徹到底就可以!
1、生意嗅覺:用「掘溝導水」法,找出顧客需求。
2、人才策略:找來「招風大樹」,打開一條活路。
3、正面思考:面對困難時,即使是偽裝也要保持樂觀。
4、必有主見:就算是不熟領域,也得要有自己的主張。

Google創辦人謝爾蓋‧布林表示,在建構偉大事物的過程中,思考必須正確並有好品味,但執行與完成才是關鍵。
★Google為何成功?不只有創意,更重視團隊合作!
1、建構團隊成為自動自發的「激情集團」。
2、「谷歌精神」是讓個人特質與協調能力,完美並存。
3、舉辦「新年啟動會議」,使技術與業務共同凝聚年輕能量。
4、鼓勵員工跳脫束縛,花20%時間嘗試本業以外的工作。

★作者在Sony與Google的長年工作經歷中,體會到……
本書作者辻野晃一郎在Sony待過研發、業務工作的最前線,一路被拔擢為事業部總裁,在經歷企業環境的遽變後,毅然轉戰Google成為社長,最後自行創業。根據他20多年的近身觀察,頂尖的領導者在面臨困境時,都是不迷惘、不放棄,勇於解決問題,甚至率先挑戰別人不做的事,貫徹執行力!
在IT加速的年代,辻野晃一郎強調各領域的領導者率領團隊,從研發新產品、發掘顧客需求、推廣商品價值,到招募人才、思考改革方案……,都不能再沿襲至今慣用的舊體制、老方法。但到底該怎麼做才對呢?他告訴你基本原則是「聰明思考、耿直行動」,而具體方式則是……

★想成為未來的領導者,就得學他們如何貫徹執行力!
1、鼓勵創新挑戰,積極和世界接軌
Sony發揮天竺鼠精神,率先推出i-Mode、電子錢包與手機系統。後來,雖然被蘋果iPhone、谷歌安卓手機取代,但仍持續挑戰他人不敢做的、想不到的事。
2、自信擘畫願景,而且說到做到
日產的戈恩、奇異的威爾許、特斯拉的馬斯克,以及入主夏普的郭台銘,都有主動出擊的習慣,不論決策還是行動都果斷迅速。
3、.跳脫既有框架,樹立獨特企業文化
Sony副社長森園正彦懂得鼓勵及信賴部屬,願意放手讓技術人員去嘗試,重視過程甚於結果,更尊重部屬做事的原則。
4、強調創意,融合個人與團隊
Google規定員工「要花二○%的時間與精力,去做本業以外的工作。」以Gmail為首的劃時代商品,就是這樣誕生的。

★最後,學Google的用人哲學,讓團隊發揮500%的效果!
1、寧願錯過優秀人才,也不聘用錯誤的人。
2、面對未知課題時,能否建構一套導出答案的程序。
3、不僅重視自發性,更看重是否謙虛。
4、是否喜歡互相幫助,不介意上下關係。


【本書特色】
‧作者公開他從Sony高層到Google社長的真實經歷與體悟。
‧分析成功領導者習慣顛覆、帶點莽撞的特質,幫你破解難題。
‧提供橫跨古今、縱橫各界的領導者的故事,讓你充滿行動力。

推薦人
奧若文化創意總經理 林家泰
愛尼曼數位科技執行長 楊育誠
網路趨勢觀察家Mr.6 劉威麟

目錄
前言 創新的源頭除了需要勇氣,更要貫徹執行力!

第1章 Sony為何成功?把4件事貫徹到底就可以!
Sony創辦人盛田昭夫,如何打造世界第一?
1、生意嗅覺:用「掘溝導水法」,找出顧客需求
2、人才策略:找來「招風大樹」,打開一條活路
3、正面思考:面對困難時,即使是偽裝也要保持樂觀
4、必有主見:就算是不熟領域,也得要有自己的主張

第2章 我在Sony看到的世界級領導者,讓我學到……
1、信守承諾:這是戈恩把日產汽車起死回生的關鍵
2、親自動手:GE威爾許把公司當自己的來經營才能成功
3、行動速度:郭台銘併購夏普前,每周飛日本只為了……
4、大膽創新:特斯拉的馬斯克,一心想著要改變世界

第3章 Sony的歷任領導者,教我學會Google所需的技能
技能1:從曲棍球學會快速節奏,從電影學會用不同角度分析情況
技能2:如何建立天才集散地?就是讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑
技能3:記得!優秀領導者是以能力決勝負,而非口才或態度親切
技能4:主管不能靠威嚴壓制,要有不易推翻的經驗與智慧
技能5:光有創意還不夠,提案得用「說服工學」才能讓上司說Yes
技能6:遇困難時,必須勤走現場強化論點,並以開朗的態度面對

第4章 我在Google學到,創意並非放任而是團隊合作
強摘的瓜不甜,如何建構團隊成為自動自發的「激情集團」?
團隊的領導者與追隨者的互補關係是……
Google與Sony都以創新為軸心,卻有不同的工作機制
「谷歌精神」是讓個人特質與協調能力,完美並存
舉辦「新年啟動會議」,使技術與業務共同凝聚年輕能量
鼓勵員工跳脫束縛,花20%時間嘗試本業以外的工作

第5章 學所有成功的領導者,帶有莽撞顛覆的態度
交辦部屬時,記得做給他看、讓他嘗試,給予讚美
以「士魂商才」為借鏡,運用想像力與演繹思考來創新
學習福澤諭吉的「一身多世」,勇敢開創不同人生
效法沙場名將「永在前方」,擁有身先士卒的統御力
帶動革新的典範人物,都具有「顛覆、莽撞與狂妄」的特質
真正的招風大樹不怕打擊,能堅持理想拿出成果

第6章 當下你得學專業職人,為理想奮鬥到底
在IT的加速時代,生存的關鍵是彈性思考、捨棄老舊體制
Google的用人哲學:寧願錯過優秀人才,也不聘用錯誤的人
想創業成功,得渡過魔川、越過死谷、游過達爾文海
公務員異想天開,讓鄉下米成為教宗品嘗的夢幻逸米
大膽嘗試的店家老闆,研發獨特工藝技術登上世界舞台
向專業職人看齊,發揚「為人帶來幸福」的工作態度

第7章 未來你得不拘泥舊習,更要發揮雲端即時性
想要募資實現夢想,可以在網路上分享主張吸引投資者
公司的最大資源是人,要虛心傾聽意見並發自內心感謝
展現雲端時代特性,無時差傳遞在地的價值與文化
光靠天生才能並不夠,還要透過組織內的經驗鍛鍊自己
即使在Google,主管每週都必須與部屬面對面會談
積極與年輕世代交流,做判斷的速度更要與時並進

後記 「聰明思考、耿直行動」,將成功留給大家

前言 創新的源頭除了需要勇氣,更要貫徹執行力!

我很重視一句話:「Face it」,意思是不逃避,正面迎接挑戰。
現在,日本正面臨重大的轉捩點。身為世界唯一遭受核彈及氫彈攻擊的國家,戰後七十年間,基於和平憲法之下,很少直接捲入其他國家的戰亂及恐怖活動。然而,日本卻在二○一五年一月至二月間,被IS(伊斯蘭國)點名為恐攻目標,奪走兩名人質的性命,面臨悲痛的局面。於是,在九月拍板定案一系列安全保障條例。
二○一一年,日本東北遭遇大地震及海嘯侵襲,同時併發核災,災情十分慘重,至今仍然未見重建的曙光。即使未遭逢此等慘事,只要活在世上,也可能會遭遇意料之外、令人措手不及的慘事,例如:公司倒閉、突然遭到裁員,失去工作等。
此外,在網路時代,具名表達自己意見、積極行動、表現亮眼的人,很容易遭受陌生人單方面攻擊。有越來越多人不去查證網路謠言,照單全收後,便隨意辱罵他人。這些人不跟對方站在平等的位置,而是躲在看不見的安全角落,向公開發言的人丟石頭。
在這樣的時代及風潮下,更顯得「Face it」的重要。對別人則是「Face to face」,認真面對你的課題或對手,光明正大地反駁或行動,擁有這樣的勇氣是最重要的。
凡事不逃避,正面迎向課題與對手,是人生重要的基本態度。無論遇到什麼事,唯有親自面對,才能解決問題。
因此,大家應該把自己的所見所聞、別人的故事與經驗,都當成自己的事來思考。世上的一切事物都是環環相扣、緊緊相連,沒有什麼與自己無關的事。進入網際網路時代後,這種趨勢更加明顯。
我十分尊敬的一位朋友說,瑞典的國中社會課本標題寫著「You own community」。課本開頭明白寫著:「學校的任務是引導每一位學生,使他們面對創造自己未來這份艱困的工作。」這教導他們,如果不能把每一件事都當成自己的任務,便無法學到高深的知識。
在商場上,日本式的垂直經營已見瓶頸。像谷歌(Google)、字母控股公司(Alphabet)等企業,早已廢除階層,致力打造水平組織,創造更友善的職場環境,持續締造驚人的業績。這類型的新公司幾乎完全遵從創辦人的理念運作,比方說軟體銀行(Softbank)、樂天、優衣庫(Uniqlo)等公司都是如此。這是因為創辦人盤踞頂端,有人認為這樣的做法很獨裁,不過他們的理念相當穩固,大家便奉行不誤。消化吸收創辦人的理念,在現場用各種方式呈現,重視這股力量與機制的公司才能持續成長。
我在索尼曾經當過幾年事業部總裁,位階在經營階層正下方,有點像是前線的青年將校。當時,創業經營者的時代已經結束,公司內部正處於政治鬥爭中,所以我能深刻體會現場的悲哀。
在各種艱困的條件下,即使受到不合理的對待,還是要做到最好,採取尊重自我的「誠實行動」(integrity),並不是件簡單的事。然而,實際上沒經歷過地獄的折磨,絕對看不到另一個世界。我因為歷經各種苦難與折磨,所以視野越來越開闊。
從前提到領導人理論,大多是成功者的個人經驗談,從頭到尾都是他如何立功,多麼了不起。不過,即使擁有成功經驗,也不一定能突破下一道難關。時局變化的腳步太快,我們要利用網路社群,集結眾人的智慧持續往前跑,創造嶄新的成功型態。等到功成名就時才宣傳,那就太晚了。現在正在成功路上的人,都應該積極運用媒體的力量。
本書秉持這個想法,除了我個人的親身經驗之外,更進一步提供不同觀點的領導概念,換句話說,就是符合現在進行式的領導人理論。
我仍在發展的路上,還不到可以說「領導人就該如此」的立場。我希望自己可以不斷挑戰,於是離開谷歌,在二○一○年十月創立公司。在索尼時期氣血方剛的我,一定無法想像自己現在的樣子。不論那段日子過得多麼艱苦,我還是按照自己的意志行動,過了一段自由自在的人生。
我並不是鼓勵大家轉換跑道或創業,但本書的確適合想從企業內部創業、亟需突破現狀的商業人士。我在索尼時代也曾自詡為「大企業的建制」,想像過自己的未來,不過後來卻以此為誡。
我環顧周遭,發現在民營企業或政府機關工作、和我同年齡層的朋友們,不知不覺都快進入管理階層。也許是外國的月亮比較圓,我覺得他們的生活好像過著悠然自得。前幾天,一位好久不見的老同事對我說:「明明還有很多更輕鬆的選擇,為什麼你要一直打拚呢?」
不管別人怎麼想,這就是我的生活方式。現在IT改變了業界結構,不論是誰,擁有一支智慧型手機就能創業。透過網路與全世界相連,在零時差的情況下交流或是共同創業。沿用傳統形式或是改良傳統做法,選擇保守又封閉的人生,實在太可惜。我絕對不可能過著安逸的人生,等著被淘汰。
我曾在某個美國電視節目中,看見克林.伊斯威特談年齡增長的問題,他毫不猶豫地說:「要成為更好的人。」當時,我認為他既豪爽又帥氣,是「成熟男性」的範本。他從電視演員成為西部片明星,後來榮登好萊塢巨星,最後發揮才能當上導演。他的一生不斷迎向新挑戰,生活方式非常迷人。
如果你有膽識、耐力過人,對自己有期許,希望你把成為新時代領導人當作目標。前途茫茫的人有了目標後,也許能為自己帶來改變。不斷地失敗,開拓新道路,不管失敗幾次,都不放棄夢想與挑戰,只要這種人越來越多,世界應該會變得更歡樂。日本是個少子化、高齡化的成熟國家,已進入明顯的衰退期,即使什麼都不做,也不可能維持現狀。
如果每個人都能改變自己的意識、採取行動,無論結果是好是壞,世界一定會改變。在這個年代,沒有人能袖手旁觀,我們應該以此觀點重新檢視領導人。即使你是追隨者,至少要具備阻止領導人唯我獨尊的勇氣與行動力。雖然這是一條荊棘之路,但本書期望各位讀者面對各種課題時,能Face it、鼓起勇氣,別怕成為領導人。

內文試閱
第3章
Sony的歷任領導者,教我學會Google所需的技能!

記得!優秀領導者是以能力決勝負,而非口才或態度親切
加州理工學院的校訓是「真理必叫你們得以自由」(編註:出自約翰福音8:32),是理工科名校,與麻省理工學院(MIT)齊名。知名校友包括奈米科技之父理查.費曼(Richard P. Feynman)、提出夸克假說的莫瑞‧蓋曼(Murray Gell-Mann),他們兩人是好同事,也都是榮獲諾貝爾獎的天才物理學家。此外,創立英特爾(Intel)的羅伯特.諾伊斯(Robert Norton Noyce)與戈登・摩爾(Gordon Earle Moore)也是這裡的學生。
這次的留學讓我吃足了苦頭,不過我從重視頂尖菁英交換各種意見的美式風格中,成功取得碩士學位。我充滿鬥志回國,打算發揮所學成果。在回到原來的工作崗位後,我向主管提出幾項方案,結果他卻說:「留學是你個人的經驗,現在已經結束了,快點忘掉好嗎?」
我花公司的錢遠渡重洋去美國,不是為了幫自己鍍金,而是想對公司有貢獻。這種花錢讓員工留學,卻沒有充份運用的觀念與制度,讓我苦惱了許久,思考自己要不要繼續待在公司,我甚至買了轉換職場的書來看。
當時索尼正處於勢如破竹的成長階段,充滿新創公司的精神,在我進公司時已是營業額突破一兆日圓的大企業。雖然公司在家用錄放影機的規格戰中失敗(也許是第一次受挫),但我萬萬沒想到會聽見主管這麼說。
在這樣的情況下,公司推動一項半導體設計改革的計劃,正好和我的留學經驗非常契合。因為想要嘗試,於是我打消了辭職的念頭,並向主導整個計畫的半導體事業本部的負責人洽詢,最終以研究所代表的身份參與這項計劃。
後來,我們整合了四間總公司研究所,設置新的綜合研究所,我被網羅為新研究所的技術戰略成員。把我找去的部長成了我的主管,他是第一任研究所長的得力助手,以開發特麗霓虹(編註:Trinitron,為彩色陰極射線管註冊的商標)及光碟聞名。他的口才很好,卻不會採取具體的行動,而我總是個急性子,因此兩人的風格迥異,走上對立之途。差不多一年後,這位部長就把我調到別的部門了。
即使對方有點表裡不一,但我通常不會太介意,因為我認為「只要溝通就會懂」。結果,在被人背叛幾次之後,我才看清人類本性,這也是不錯的體驗。值得尊敬的人應該具備什麼樣的條件呢?別被口才或親切等因素迷惑,最重要的是,得看清楚他能否以自己的力量決勝負。
此外,在認清一個人時,也許能辨別他是領導型還是財會型的人。以運動為例,領導型的人是統御隊員的隊長;財會型的人則是在幕後提供隊員舒適環境,努力奔走使比賽順利進行。
每個人都有與生俱來的資質,而且會偏向某一方。因此,本性偏向領導型的人,應努力學習經理技能,經理型的人則要磨練領導能力。

■遇到領航的恩人
比起調整人際關係,索尼更重視結果,假如不能接受結果,也尊重這些與主管論戰的人們。這反映出兩位創辦人的個性,因為意識到世界市場,所以比歐美企業更歡迎招風大樹。
然而,主管卻叫我忘掉留學經驗,或者明明選拔我過去,卻把人逼入對立關係,這些事情讓我對索尼的信心開始動搖。當時,總公司人力資源部的三船忠良部長拉了我一把。他是個悠然自適、不太擅長溝通、容易被誤會的人,在我們初次見面時,突然對我說:「我也有過被排擠的經驗,當時他們把我的位置安排在排氣管底下。那幾個月,我只要工作四個小時,負責接待外國的來賓。」
在我們聊過之後,我立刻知道他的腦筋好、度量大、沒有私心、表裡如一。當我向綜合研究所提出調職申請時,人事部長與同事都很反對,不過我很仰慕三船忠良的人品,決定在他的底下工作。
三船忠良認識公司各大部門的傑出人才,毫不藏私地為我介紹一些經營幹部,於是我開始了解索尼這艘大船的平面圖。這時,我產生了公司的未來必須由自己挑起的覺悟。
後來,我沒有機會再見到三船忠良,聽說他退休後愛上化石,在橫濱經營一家名為「三葉蟲俱樂部」的商店。據說他曾遠赴美國的亞利桑那沙漠、炎熱的撒哈拉沙漠,購買剛出土的化石。也許正因為三船忠良有熱衷嗜好的一面,才能堅持己見、貫徹到底。

主管不能靠威嚴壓制,要有不易推翻的經驗與智慧
在課長升遷考核時,有一關是限定要五分鐘內完成簡報。當時個性狂放的我,熱情地訴說自己的任務,甚至超過時間。被主考官指責後,我激動地說:「這是遴選未來幹部的重要考試,五分鐘怎麼夠用!」
我被趕離場,本來已放棄升遷這件事,但是當時的人事總部長把我找去,詳細問了來龍去脈,最後我順利升遷了。當時,公司的度量就是這麼大,讓員工能放心地保留身上的利刺。
近年來,流行「KY」(不會觀言察色)或「鈍感力」等詞彙時,我總會體認到原來日本人如此在意周遭的環境。或許日本人變得再自大一點,會更好也說不定。人們累積不滿到一定程度後,就會開始反撲。自大的傢伙通常會被打倒,但是挫折也是成長的食糧。
在公司與主管衝突時,比起不想服輸、想要爭強鬥勇的個人感情,即使還不夠成熟,出發點都應該是純粹為公司利益著想。主管也應該歡迎部屬反抗,不應該拒絕。比起只知道聽從命令、毫無霸氣的部屬,獠牙相向的部屬更有可看性。
然而,主管應該保持威嚴,不可以隨便聽信部屬自大的意見。不能光靠威嚴壓制,而是要擁有無法輕易推翻的經驗及智慧。部屬在發表意見前,也要做好被貶職的心理準備。但是,如果每次開會都要爭執,便跟一般客訴沒什麼不同,甚至會影響到其他同事發表意見的時間。所以,當你想發表自己的意見時,要讓這段時間具有建設性。越是自大,越容易挨打,然而挨打的招風大樹便是年輕人的特權。

■無法用IT宣示存在,帶來危機感
當時,我對索尼的方向懷抱著一股不安。正值美國副總統高爾(Al Gore)推動「資訊高速公路構想」,柯林頓政權為了實現此構想修正法條,通訊業界及傳播業界則為了下一代的霸權爭得你死我活。
這個構想原本出自日本的NTT,卻被美國搶先一步實施。我到美國出差時,曾參加遠距離通訊及有線電視的相關活動,卻發現索尼沒有攤位,也沒有派員參加,完全不見人影。跟每年初在拉斯維加斯舉辦的家電展、電腦展COMDEX相比,簡直是天壤之別。
看了這個景像,我的危機意識高漲,心想:「這下問題可大了,再這樣下去,索尼可能會淪為單純的設備製造商。」於是,我在出差報告中,鉅細靡遺地報告會場的情況及其他公司動向。
索尼曾引領影音潮流,但在IT方面卻未能取得主導權。關於影音與IT的結合,當時公司內部曾提出各種商品提案、事業提案,沒有付諸實現真是十分可惜。

■英年早逝的頂尖領導人
不論是什麼樣的公司都需要成長策略,並且配合商務的轉折點為下個世代作安排。這時,在微軟(Microsoft)的號召下,我們共同推動次世代家電的開發計劃。
當時微軟的執行長比爾.蓋茨偕同CTO納森.米佛德,造訪索尼總公司,與大賀典雄社長討論合作協議。至今我還記得,當盛田昭夫會長突然現身時,比爾‧蓋茨立刻起身,難掩緊張與他交流。站在這位對美國財政界擁有重大影響力的日籍經營者面前,比爾.蓋茨彷彿成了一個小男孩。
當時網路尚未普及,大家想要打造專用的網路系統,利用隨選視訊(VOD)等方式傳輸影像及音樂,提供網路購物,建構雙向平台。沒想到網路瞬間普及,於是話題風向便轉到「用網路傳送影片就行」。
索尼放棄與微軟合作「P1計劃」,引起部份董事的反感,不過為了顧及公司的顏面,最後還是完成試作系統,搭起投入網路事業的橋樑。這時,索尼正好再次投入電腦商務市場。在動盪期之前,我遇見另一位發自內心尊敬的主管,他就是在索尼總公司R&D戰略部門,擔任統括部長的町田征彥。
町田征彥本來是家用錄放影機的工程師,腦筋動得快、膽識過人,卻懷才不遇,在地方工廠待了一段時間,被總公司叫回來了。他是個難以捉摸的人,會在沒受邀的會議上突然現身,尖銳地直指問題後便離開,可說是特立獨行的人。他因為一直待在工廠生產線,不太熟悉當時被稱為多媒體的最新潮流,不過很快就苦學趕上進度,速度快得令人驚嘆。
町田征彥於公於私都支持我的P1計劃。當我向他報告在開會時受到不合理的指責,他會闖進對方的辦公室,向對方辯駁,十分有男子氣慨。他即便英文不太好,也絕對不找口譯,即使說得結結巴巴,還是會自己把話說完。以現在的說法來說,是個溝通能力很強的人。
在生活上,他有很多堅持,還曾經罵我:「是個男人,就別在其他人面前翻開技術指導書。」後來,他罹患胰臟癌,不得不住院治療。有一次,他暫時出院回到公司,我在公司停車場看見他把最新的音響裝在自己車上。他喜歡車,也喜歡音響。
不過,後來他又住院了。我去探病時,剛好他在休息,於是留下紙條便離開了。他在我前往美國微軟出差時蒙主寵召,享年四十九歲。我在飯店接到訃聞,和同事一起喝酒緬懷,有些同事跟著他的時間比我還久,還放聲大哭。
每次聊到故人就會想,若是他還活著,不知道現在會變成怎麼樣?至今我仍不禁感慨,如果町田征彥能活久一點,也許會帶給索尼更多好的影響。

光有創意還不夠,提案得用「說服工學」才能讓上司說Yes
那段時間,我還認識岩城賢副社長,他撰寫過《戰略行動腳本,為了突破狀況的經營策略入門》等多部書籍。有一次,我提到總公司員工的瓶頸,他給我一本他的著作並說:「我希望你好好讀這本書,我沒有別的意思,不要誤會了。」那本書淺顯易懂地整理出總公司員工的心得、行動要訣等,使我獲益良多。此外,他還寫了一些權謀術的指南,比方說,若是沒掌握董事之間的人際關係,便無法採取有效的行動。
有一陣子,大家都認為岩城賢是繼大賀典雄之位的社長接班人,不過他卻從總公司副社長調到索尼生命,後來為索尼集團貢獻了不少收益。他讓每位保險經紀人攜帶筆記型電腦,用索尼的風格創造保險業的全新型態。
身兼董事與研發總部長的高橋昌宏,也是我的恩人,他散發著溫和的氣氛,講話有股獨特的東北腔。在參加公司的外部會議時,他並非假裝深藏不露,而是看起來真的很笨、什麼都不知道的樣子,但會拋出許多直搗核心的問題,讓對方寒毛直豎。我即便只是在一旁觀看,也能感受到十足的迫力。索尼還有很多重量級的人物,讓我學到許多寶貴的經驗。
一九九五年四月,出井伸之就任董事長後,旋即與英特爾的安迪‧葛洛夫(Andrew Grove)開會,並啟動極機密的「GI計劃」(取自葛洛夫姓氏開頭的G,以及出井姓氏開頭的I)。最後,索尼再度投入個人電腦市場,VAIO從此誕生。當時完全沒有任何業務經驗的我,接獲命令擔任桌上型電腦的事業負責人。
之前在一九八三年,索尼曾於八位元及十六位元主機的MSX時代,投入個人電腦事業,不過發展不太順利,一度退出市場。那段期間,日本最大品牌是NEC與富士通,電腦正從業務用轉為一般家用,同時網路也逐漸發展。
當時,出井伸之經常用隕石掉在地球上,來形容網際網路的出現,他曾說:「世界觀完全改變了。」過去難得有部屬的我,到了一九九七年九月,卻要率領約有六十名組員的桌上型電腦小組。蘋果在第二年五月推出了iMac。
當時,筆記型電腦由索尼最得意的天才技術家島田啟一郎擔任負責人。他跟我的作風迥異,分別反映在我們負責的桌上型與筆記型電腦上。桌上型與筆記型是VAIO的兩大品項,我們切磋琢磨、相輔相成,成為創立VAIO事業的戰友。
VAIO是索尼的自創詞,取自「Video Audio Integrated Operation」當中的各單字首字母。在商標註冊期間,定義VA為正弦波表示類比,IO為1與0表示數位,換句話說,我們以「融合類比與數位」做出發點。整合索尼擁有的超強技術在電腦上,創造索尼風格的電腦,就是VAIO的基本商品策略。
過去,電腦一直以業務使用為主。為了顛覆電腦的概念,我們在設計和各個層面下工夫,有別於過去的方形米白色,跟毫無魅力、死板的商品做出區隔。經手VAIO設計理念的人,是後來設計PlayStation的後藤禎祐。
索尼的核心競爭力在影視、錄音科技,於是我們在電腦中加入影片編輯功能,以及電視錄影功能「Slip Clip」。即使內容物是Wintel(微軟加上英特爾),VAIO也是索尼創作的「新型數位家電」,這就是VAIO的商品策略。

■安藤國威安排人事適材適所,堅持改革
VAIO部門成立之後,由後來就任社長的安藤國威指揮。一九九七年八月底,我打電話聯絡安藤國威,稟明想利用週末休幾天暑假,而他卻把我叫去,要我在九月一日接任VAIO桌上型電腦的負責人。我突然成了事業負責人,而且該事業還背負鉅額債務,因此我在那段短暫的休假期間一直悶悶不樂。
索尼有個文化是:「假如主管叫你別做,你就罷手,那一開始就別碰。」在一九九七年過世的井深大,親自將這個文化命名為「說服工學」,他說:「當自己有好想法時,應該努力做到某種程度,再讓主管過目,而且為了讓主管理解,要抱持不惜吵架的精神。若是辦不到,好想法就無法實現。假如只會提出創意,有再多的獨創性或創造性也沒有用。」
我受到安藤國威這樣的洗禮,了解到公司的主管和高層會測試部屬的認真程度。若想找出光說不練的人,不論他開會時的氣勢多麼強,不管他的意見或提案多麼好,先全盤否定再說。據說賈伯斯也會先全盤否定提出的提案,如果對方遭到全盤否定時,依然不屈不撓,這樣的提案才是貨真價實。
在我開發VAIO桌上型L系列,也就是最早的液晶螢幕機種時,安藤國威一直不肯同意商品化,認為不要一口氣增加太多機型。但這是我拍胸脯保證的自信力作,所以我費盡三寸不爛之舌說:「如果您無論如何都不肯同意,請您立刻撤除我這個事業部長的職務。」
只見他仍然不為所動,我無可奈何地回到工作崗位,向承辦人員撒了一個大謊:「安藤先生說OK。」在商場上絕對不能撒謊,但我這麼做只是權宜之計,而且已做好被開除的心理準備。
結果L系列成了當時最暢銷的機型。安藤國威也默認,真是可喜可賀。我很感謝他不肯輕易點頭,反而為我們的士氣火上加油。

 

作者簡介:
辻野晃一郎   1957年出生於日本福岡縣。1984年取得慶應義塾大學工學碩士,之後進入Sony,並在1988年取得加州理工學院電機工程碩士。曾任Sony事業專案主管與事業部總裁,負責VAIO、數位電視、家用錄影機、個人音響系統等業務,在2006年3月離開Sony。   2007年進入Google,之後接任日本分公司社長。2010年4月離職,創立ALEX公司,目前為該公司社長及CEO。2011年6月,擔任KLab股份有限公司外部董事。2012年4月,獲聘為早稻田大學商學院客座教授。同年6月,獲聘為AOI Pro.外部董事。2013年10月,擔任日本IT總合策略本部規制制度改革分科會委員。   著作有《Sony教我學會Google所需的技能》、《你不需要成功經驗》。從2014年10月30日起,在《週刊文春》每週連載專欄「樹大不招風!辻野晃一郎的商務進化論」。在講談社《現在商務》連載「人生大豐收」、在朝日新聞社《WEBRONZA》連載「辻野晃一郎經濟觀點」。此外,在《NewsPicks》電子經濟新聞平台,擔任高階管理、電學、汽車領域的專業評論家。 譯者 侯詠馨   輔仁大學日本語文學系畢業。誤打誤撞走上譯者之路,才發現這是自己追求的人生。喜歡透過翻譯看見不同的世界。現為專職譯者。譯作有《銷售之王的熱情》、《阿德勒教你如何說話被喜歡》、《麥肯錫金錢管理法》、《勇敢做自己》(皆為大樂文化出版)。

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